如果说“共享经济”是翟光龙身上的一个标签,“O2O”就是另外一个:从2010年投身互联网开始,翟光龙就一直守着O2O领域,从参与美团的早期创业、到带领蚂蚁短租完成第一轮融资、再就是到去年,翟光龙创办了天天用车。

  在上周六的小饭桌创业课堂,翟光龙和现场桌友分享了他在O2O领域创业五年来摸索出的九大关键词,分别是:融资、异地管理、竞争环境、推广、服务确定性、线上、线下、可拓展性、用户行为改变和团队,基本涵盖了O2O领域创业者所需覆盖的所有关键节点。在这里总结分享给各位桌友。

  很高兴小饭桌创业课堂邀请我来做分享。在座大多是创业者,我相应写了一个自己过去几段创业经历的回顾,尤其重点梳理了几个关键环节。


  先说下我的经历,2010年参与创业,第一个创业公司是美团;2012年去了赶集的一个孵化项目叫蚂蚁短租,后来独立出来做了第一轮融资;然后去年第三次创业做了一个新项目天天用车,到现在完成了三轮融资。


  今天会从这三段经历开始,说一下跟大家实践中息息相关的9个节点,也让大家尽可能避免一些特别明显的弯路和陷阱。


  美团:红海求生,如何先抑后扬?


  先说美团,主要会涉及融资异地管理两个方面。



  美团早期融资有一点慢,第一轮在2010年9月完成,当时很多竞争对手已经完成了两轮甚至三轮融资,印象比较深刻的是当时我们还没来得及跟媒体说,就听到拉手融了第二轮,竞争对手融了比你多很多的钱,就觉得这仗怎么打。


  后来做天天用车的时候,国内也没有这种模式,当时去找融资,想一下其实很难,因为没有什么可参照的东西。但我们的整个融资过程倒也比较顺利,这可能也算连续创业者的优势,投资人都认识了很多年。比如李黎(K2VC合伙人、小饭桌创始人)这样优秀的投资人,每两三个月就给我打一次电话,了解我最近的想法。


  其实到后来包括我们A轮的投资人,当时都没听懂我到底要做什么,但因为比较熟,讲出的话也不好收回去,稀里糊涂就投了 。即使早期投资人不是特别搞清楚你要干什么,他对你的信任是很关键的。


  这里我还想再强调一下,第一次创业成功概率很低,但作为创业者,一定要注意你的信用,身边有朋友他的信用很好,任何时候出来投资人都会给钱。即使你现在创业失败,也不要做让别人怀疑你人品的事情。因为圈子很小,两个人以上说你在哪方面有问题,就很危险了。尤其对早期创业者来说,千万不要投机取巧、做些华而不实的事情,你要相信投资人肯定比你更精。

 


  所以在融资上基本是这两个方面,一个要融早一点,第二就是如果有足够的资源和背景积累,会融得快一点。


  具体谈融资的时候也有几点需要注意,首先要积累和各个投资人的良好关系,这样他才能认识到你的价值和优势,即使这次创业失败,以后会很有帮助;在具体谈融资的时候,速度要快,不要太纠结于条款,尤其是O2O创业者,厮杀很血腥,时间是第一要务,在拿钱这件事情上,第一要拿到钱,第二要拿到最多的钱,你要一直做得足够牛,到时是可以反过来跟投资人说哪个是不合理的,创业者一定要做正确的决定而不是容易的决定。



 

在异地管理方面,这是让很多互联网出身做O2O的创业者头疼的事情,我摸索出了一些经验分享给大家。


首先城市经理怎么选?一种是总部培养派到各地,稳定性会高,忠诚度也会高很多;一种是当地招,尤其在快速发展的时候,风险还蛮大的,对总部文化、方式不太了解,想要找资源的时候合作也不通畅。


第二点,如果你做不到实时监控就不要开,不要过度相信你的管理能力。实时监控其实可以通过IT系统做到,每天谈了多少单子、发了多少传单。所以在开始扩张的时候,尤其要把后台系统建好,计算清楚你的成本。招人和管理是两个非常重要的环节,一定要想清楚你的逻辑、步奏和数据化的方法,不行就找牛人,否则你会更头疼,尤其是城市多了之后,这里其实有蛮多坑。


蚂蚁短租:中国版Airbnb的发展困境


再来讲一下做蚂蚁短租的一些体会,主要有对竞争环境的判断、推广O2O领域服务的确定性三个方面。



  共享经济在美国主要是Airbn和Uber,一个共享房、一个共享车。我之前一直在想为什么共享经济这件事情在美国行得通、在中国就做不起来,尤其是房这件事情。


  先说短租这件事,我后来得出结论,在中国不是做不成,是会比较慢,需要的时间相对要长。这和中国国情有很大关系,总结出来三个字:有、愿、需。有是物质基础;愿是分享意愿;需会涉及到是否有替代品。


  比如短租,国内年轻人一般本身住宿条件不太好(有)、对陌生人也比较戒备(愿)、而且有太多的经济型酒店可以作为替代品(需),这是很大的国情问题。


  后来我们做汽车共享的时候做了商业模型的推演,首先是“有”,中国大概是100个家庭有25辆车,北京翻倍;在意愿上也比较好接受,就几十分钟的路程;需求的话大家都看得到。


  具体做什么样的事情其实不仅是对产品的理解,更多还是对商业逻辑的理解,商业逻辑是否成立、是对十万人成立还是十亿人都成立,这里面有很多可以摸索的东西。这里面还有个可拓展性的事情,有的事情刚开始做不靠谱,做着做着发现靠谱,这其实是小概率事件,很多事刚开始没想清楚、最后真没想清楚,死就死在这里。


  所以要多花点时间做竞争环境和商业模型判断,一定要做成熟的决定,在起步的时候就把事情想明白。



  模型差不多就开始做了,会涉及推广。这件事有两点需要注意:第一永远不可能有免费流量,第二看你能不能买到足够多的流量,无论是线上还是线下。


  先复盘下蚂蚁短租。流量最稳定、投资回报最明确的是搜索引擎,SNS、媒体、微信宣传都是不靠谱的,是有病毒传播这回事,但可遇不可求。搜索引擎投入产出比很稳定,并且可以持续优化,逐渐提高投入产出比。


  但很快就会遇到比较大的问题,就是买不到量,就是总会有一天,再怎么优化词库、文案、调整价格,量也很难再有突破,这对创业公司来说是件很头疼的事情。流量获取是创业者非常重要的能力。


  如果说PC的入口是百度,移动上面就更复杂,因为App和App之间是不连接的,在整个移动互联网,超链的生态要远远弱于PC。所以在移动互联网创业,获取流量比PC要难,如果你的产品没有自传播能力、线上线下推广能力不是那么强,很可能就死在那个地方。大家做App创业一定要知道怎么获取流量。


  做短租还会遇到一个问题,服务的确定性。大家看很多App的宣传,比如房东甚至会带你旅行,但这里面有个非常致命的东西,就是今天你去这个房东那,他可能会给你这个感觉,明天去那个房东那里,就没有这种感觉,这种服务的不确定性是O2O里面最大的课题。如果一个O2O团队想把一件事情做好,可以在服务确定性上花80%到90%的时间,直接决定你的用户留下来或者用户会不会持续用你的网站,这个至关生死。


  天天用车:每次用户行为发生变化都会带来新的机会


  另外五个关键词其实是我做天天用车的时候琢磨出来的,分别是线上、线下、可拓展性、用户行为改变团队


  先看线上线下。我自己的感受,O2O肯定要线下,线上获取区域流量的可能性极低,对O2O创业者来说,早期做地推是一个非常有效的方法。因为早期相对便宜,并且可控,很适合用来验证商业模式。但转化率还是挺低的,3%就已经很牛了;而且对兼职的管理很头疼,需要对BD团队有很强的管控力。总而言之线下比较傻大黑粗的地推还是很适合早期验证商业模型的时候。


  当你需要的用户量大的时候,线下就玩不转了,需要线上。我们发现线上和之前做App推广的环境已经很不一样了,现在整个生态体系的搭建比较完善,但在线上还是一个不断完善的过程,需要不停地提高性价比。


  线上线下都是推广,但逻辑完全不一样,需要的人所具备的能力结构也完全不一样,对创业团队其实是个挺大的挑战。


  可拓展性方面,商业模型的可拓展性在从0到1的阶段一定要想清楚,如果刚开始的时候你用尽自己所有的资源发动亲戚朋友,得到的反馈靠谱,但这其实并不见得这件事就可拓展,当你的商业模型拓展不到不认识的人,这件事就不一定成立。


  即使到了后期获取更多用户的时候,如果你发现你的线上、线下推广成本不能快速降低,也就意味着你获取单位用户的成本会越来越高,长期来看也是不成立的,那就要看产品逻辑是否有问题,你的增长速度是否能支撑你的成本结构。


  更大一点的时候,尤其在O2O行业,还要看地域的可拓展性,从一个商区到另一个商区、从一个城市到另一个城市。


  还有个方面是人员的可拓展性,从一个城市到若干个城市,团队能不能做到足够支撑,也是我们需要想清楚的问题。



  第三点,用户行为改变里也有很多可以讲的东西。用户行为的改变其实可以带来商业模型的改变,比如团购和拼车。


  团购最早是很窄的市场,商户要有鲜明特点、精美图片、超低折扣,才能吸引用户尝鲜式的购买,其实不是用户日常消费的刚性需求。今天的团购就是到店里打开、看优惠券,变成了一个和日常生活紧密相关的大市场。用户行为会造成平台两端发生巨大变化,到后来,商户其实已经不再需要有精美图片、超低折扣,只要和消费者很熟就可以了,99%的商户都能满足;用户也不再是尝鲜型用户,而是可以持续购买的。


  同样看顺风车,我刚做这件事的时候,别人都会问我两个问题:1.我怎么会上陌生人的车;2.我怎么会让陌生人上我的车。现在还有这两个问题,但比例远远降低,第三方平台其实起到了保障作用,大家会觉得安全一点。今天到路边有个车停下来,问你去三元桥吗?你会上吗?你还是不会上。有个App,你会上吗?


  回过头去看,从半导体经济、软件经济到互联网经济、移动互联网经济,每个所谓新经济革命的时间段都越来越短,也就意味着用户行为发生变化的概率越来越大,或者说发生转变时间也会越来越短。谁能极其敏锐地体察到用户行为、用户群整体消费属性发生变化,谁就有可能最早抓住机会。

 

  最后我想讲均衡强悍的团队。对CEO来说,要有很强的产品能力、对用户很强的观察能力、对商业世界好的提炼能力和归纳总结能力;对整个团队来说,还要有很强的融资能力、推广能力、系统能力。所有的能力都需要很强,也就是说,你的团队里不要有短板,任何短板都会让你痛苦,这是我们走过的经验教训。


  尤其对CEO来说,均衡和强悍,要求你在每个领域都有很强的执行力,当你作为创业者的时候,你必须是全才,否则你不知道怎么控制成本、怎么招人。是全才的前提是你必须足够勤奋、聪明,补齐短板,这里面最核心的是你的商业洞察能力、团队组建能力等,任何一个阶段对创业者都是不断地挑战。